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时间：2022-12-27 13:00来源：网络作者：admin点击：
伊利通过构建长效且有机的机制成就卓越价值创造者，同时打造出独具特色的成长元生态，顺应人才日益多元且岗位要求和人才技能需随企业发展新陈代谢的要求，高效能开发人力资源。
伊利：打造成长元生态，长效培养卓越价值创造者
采访、文/焦晶
从曾经的地方企业到如今的亚洲乳业龙头，伊利总能在波澜不惊中完成步步蜕变，一如而今在数字时代中呈现的惊艳，就在不久前，伊利携金典超滤、植选燕麦奶、伊刻活泉、安慕希等高品质产品，亮相2022年世界互联网大会，线下打造元宇宙互动展台，线上推出数字化体验专区，让消费者沉浸式体验伊利数字化进程，感受乳业与科技交融的魅力。
汹涌澎湃的数字化浪潮，正在为诸多企业带来生产效率的提升乃至商业模式的变革，伊利亦然。多年来，伊利坚持以“伊利即品质”为企业信条，视品质如生命，并将其置于企业愿景之上，一路从一家街道小厂成长为中国乳业第一，再到亚洲乳业第一、全球乳业五强。近年来伊利连续斩获由国际乳品联合会IDF颁发的全球奖项食品安全创新奖、亚洲质量奖、全国质量奖等奖项，且是目前全球首家和唯一通过“金标认证”的食品企业。而且，在伊利集团人力资源部总经理马庆馨看来，数字化时代催生出不同的组织形态与个体选择，从而造就了职场的多样性，由此也给伊利带来了更大的裨益，这就是“精准”。“员工的精力能够更加精准分配，兴趣爱好得以更为精准匹配，企业对员工的成长能够给予更为精准的支持。”
而实现这一切，有赖于伊利独具特色的成长元生态的打造。简言之，即顺应人才日益多元且岗位要求和人才技能需随企业发展新陈代谢的要求，构建一个长效且有机的机制，高效能开发人力资源，支持人才与时俱进，助力人才成为卓越价值创造者，帮助人才成就自我，从而回馈家庭、回馈社会，完成自我实现。
年轻人，价值创造就是加速成长
在业内，伊利堪称长期主义的坚定践行者。全体伊利人秉承“先做伊利人，后做伊利事；欲出好产品，先塑好人品”，践行“人人都是品质创造者”的最高行为。这样一个扎扎实实创造高品质的企业，吸引了各路英才的汇聚，同时也让众多职场小白找到了可持续攀升的事业舞台。但伴随企业的发展，伊利的团队如今已达6万余人，岗位数量多达千余个，且种类日益多元。怎样才能精准量才而用，并因才培养，激发出员工的潜能和活力？
伊利的做法是，从多变中找不变。不同岗位要求尽管差异巨大，但有着不变的共同代码，这就是卓越价值创造者。针对不同的价值创造者，伊利分别构筑了不同的成长体系。
对于年轻人，伊利认为，其价值创造就是加速成长。因而在对年轻人的培养上，以定标准、对差距、达要求的“定-对-达”逻辑为核心。除了分级分层分类的全维任职资格标准，在伊利，每个岗位还有自己的成长白皮书，明确了该岗位员工应具有的专业能力、领导力及发展核心路径和阶段性关键绩效要求等。任职资格标准和成长白皮书共同构成了对员工连续性成长的指引标准。新的年轻员工入职后，首先要做的就是比对标尺，先是员工自我对标，再由人力资源部门为其进行针对性的组织对标，并由导师带领进一步对标。经由反复多次且持续的对标过程，让员工找到自我定位，看到自己的差距。
“训-战-赛”则是伊利帮助员工达标的具体方式。训一定是针对性的，是以关键项目课题或日常工作中的实际案例为核心，让员工学习并进行场景化的演练。学习成果也一定是要应用的，或者是对学习项目的分享，或者是直接运用于实战。比如六西格玛认证项目，通常1年周期，直接产生经济价值，参加者比拼；再如终端拜访，现时现地就做，员工学以致用，上级验证，绩效结果说话。经由这个过程，每个人的段位高低一目了然。对于离目标差距较大的员工，导师会带领一起分析原因，重新设置情境再回炉。而那些在赛场中脱颖而出的佼佼者，则可以进入更多的赛道进一步历练。最终，通过对阶段业绩目标及个人发展计划的回顾，便可以和既定的标准进行精准的比对，根据每个人的不同达标情况做出不同的安排，由此形成一个完整的闭环。
事实上，伊利一向有重视年轻人的传统，在对年轻人的培养上，伊利从来不吝投入。以选取事业部总经理为例，伊利甚至会提前十年以上就开始找种子，一旦发现高潜人才，便会持续为其提供赛道机会，辅以包括知名商学院的外部培训，同时匹配导师贴身辅导，整个培养过程在内部甚至有“超长铂金版MBA”之称。也正是受益于这样长期全场景的培养模式，大量年轻员工迅速成长为核心关键岗位的战略性人才，甚至有一名2016年加入公司的员工，目前已带领团队操盘高达十多亿元的市场。
专家人才，激活挖潜是核心
专家人才是伊利锚定的另外一个重要核心。在伊利，“专家”并非含糊的通指，而是有着明晰的角色定位。其一，必须是技术创新型；其二，必须对公司经营产生直接的价值；其三，能在组织的知识沉淀上有突出表现；其四，需要对年轻人才的辅导有更多付出。
无论哪个企业都不得不承认，专家人才尽管可以培养，但在某种程度上也是可遇不可求的，这就决定了专家人才一定是稀缺资源。而对伊利来说，随着企业规模的扩展，业务和人才需求的多元，对专家的需求自然也越来越旺盛，毫无疑问，对这部分人才，最需要做的是激活挖潜，让其最大程度地发挥专长，从而创造更大的价值。
但怎样才能达成这一目标？
伊利一个颇具特色的尝试是构建内部专家生态。即通过虚拟的专家委员会，让专家形成圈子，然后再鼓励专家跨组织反哺到各个业务线中，即从业务视角看，让专家从“为我所有”到“为我所用”。
显然，这也使得打破组织壁垒成为首当其冲的挑战。为此，伊利做了两个关键动作，首先，通过评审界定专家的专长到底是什么，明确专家在技术创新引领、公司经营贡献、组织能力培育、知识资产沉淀方面的主要职责和目标，以为其聚焦自己的核心能力，并跨组织做到资源共享奠定基础。然后，通过大型合作，推动专家能力穿透组织。而绩效牵引、核心课题协作，以及通过激励和引导调动业务端管理者发挥出核心作用，则成为确保大型合作顺畅达成的有效举措。
伊利对人才的激励，历来讲究物质和精神双管齐下，对专家人才更是如此。为激励内部专家生态的构建及对跨组织的业务反哺，人力资源部和专业委员会主任及外部专家共同研讨制定了一套价值激励共享规则，以专家价值效益最大化为根本，对于不同工作任务，都设有不同的专家定价付费标准。除此之外，对于新晋专家，伊利还会定期开展专家晋升仪式，颁发聘书，强化专家的荣誉感和使命感。而专家大讲堂、专家主题社区的打造，则充分满足了专家“尊重、自我实现”的需求，深度激发出专家的自驱力。
数字化，打造生态金字塔底座
数字化技术和应用的日新月异，也为伊利成长元生态的打造创造了更多可能性。数字化学习平台“伊起学”即为其中的典型代表。
借助这一数字化学习平台，一方面，伊利通过课程设计，将达成岗位胜任力必须具备的知识形成了线上线下的协同，确保员工可以边学习，边进行资格认证，循序渐进地发展。但更重要的是，“伊起学”大大丰富了员工发展相关的学习内容和形式。许多员工在工作中有了新发现或小收获，会到平台上创作自己的知识内容，以文字或直播等多种形式，和更多人来分享。有些专家还在平台上开设了自己的大讲堂和虚拟工作室。员工在实际工作中碰到问题，往往直接跑到专家大讲堂下跟帖，专家每每积极回复，并会一路跟进到员工的问题最终得以解决。
更有趣的是，伊利集团数字化中心在运用“伊起学”时，还结合部门优势，如用人工智能机器人来提醒培训进展，基于数据分析为自己进行个性化课程内容的推荐，以及把社交裂变机制运用到培训分享中，参加培训的员工获得了某种技能后，可以在内部的专业社群中进行能力分享，不但获得了个人成就感，同时还将数字化学习的氛围拉满。“数字化中心内部使用下来觉得效果不错，接下来我们就会快速复制到整个集团。”伊利集团数字化中心总经理尚直虎说。
目前，伊起学的课程中心已有2.6万余门课程，其中80%以上来自内部员工开发，视频类课程占比近60%，2021年全年平台学习人次达300余万次。可以说，通过伊起学，伊利激发起全员共建共创共享的热情，沉淀了组织智慧，推进了知识增值，进而激活了组织活力。
“生态就是能量的高效能流动，包括关爱流、发展流、能量流、知识流等。”马庆馨评价说，“在伊起学上，大家可以共学共创，共同成长，达成共赢，我认为这是伊利元生态金字塔的很好的底座之一。”
实际上，数字化惠及的还不仅是伊利内部。作为行业的领军者，伊利在发展过程中，始终帮助、带动产业链合作伙伴共同成长，实现互利共赢，奉行“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富”，而今，伊利同样将数字化延伸到产业链，从源头的智慧牧场、智慧养殖，到产业链中端的智慧制造、智慧物流，一直到智慧终端，贯通完整的全产业链。公司内部设有专门的用户体验团队，以确保无论对消费者还是对内部员工以及对生态合作伙伴，伊利的数字化产品在用户体验上都能达到业内领先水平。在赋能产业链的人才培养和知识共享上，伊利也相应地从之前传统的线下培训交流方式，更多升级为数字化形式，力图打造一个“大伊利学习生态圈”。
也因此，伊起学平台不仅对伊利内部员工开放，还面向伊利供应商开放学习账号，提供专业的课程。伊利还在全球人才发展中心下设立了一个重要机构，即产业链发展学院，包含牧场合作伙伴发展学院、供应商发展学院、经销商发展学院等，线上线下多角度赋能产业链上的合作伙伴，帮助他们适应数字化时代下的经营，提升经营能力，最大化发挥全产业的协同价值。
异质激荡，带来无限创新的可能
而今的职场早已与过去不同了。随着全民整体受教育程度的提升，知识型员工在传统企业中的占比越来越高，大量Z世代员工的涌入也在某种程度上改写了既往的职场规则。数字化、平台化以及跨界纷呈也给企业生态带来了越来越深入的影响，一方面提升了企业的效率，同时也加速了组织形态的演变，倒逼组织日益柔性，提升应对不确定性的能力，并变得逐渐多元。
多元意味着对异质的包容，由此带来的激荡显然具有利于创新的巨大优势。事实证明的确如此。从伊利所处的乳业来看，新业务的裂变速度早已非过往所能及。
伊利也着意让创新来得更猛烈一些。而今，伊利不但在内部的创新类组织比比皆是，且形成了不少对外开放的创新应用平台。由此带来对消费者新需求的更深入洞察，并使产品愈发具有想象力，创新也推动伊利在终端的消费者感知上持续突破。以牛奶的包装为例，早期的牛奶包装都是清一色规规整整的方盒或无菌塑料袋，但在安慕希的引领下，瓶装及各种异形包装纷纷涌现，让原本平淡的牛奶消费变得更加多彩。
人是创新的推动者，但反过来，创新空间的拓展也给人创造了更多大展身手的机会。2022年，在伊利发起的创新先锋营中，就涌现出一批年轻人。他们在保证岗位工作的同时组成不同的项目小组，钻研大家共同感兴趣的创新点，而集团的各层领导也倾囊相授，悉心指导。只要研究方向被认为有价值，经济投入、细节规则的突破都不成问题，大可甩开膀子，大胆试错。许多年轻员工在这个过程中爆发出自己的小宇宙，而那些参与项目的资深专家，也如重新焕发了青春活力一般。没有人抱怨苦和累，因为每个人都是自驱而动，每天都在收获满满的成就感。
现在，创新先锋营的成果正在逐步体现中，其中有一部分还将很快在终端呈现。通过这样的机会，员工突破了原有金字塔型组织的壁垒，真正找到心中所爱，并有机会和一群志同道合的伙伴一起去亲自实现它。而在这一过程中，伊利也构建起内部创业创新人才的标准，并反哺到接下来的创新人才选拔和培养上。
“我们为什么叫‘生态’，因为它是有机的。当这个岗位出现新陈代谢的时候，我们能够积极调整，形成一个‘定-对-达’的一个大循环，让生态能够不断进行自我迭代，自我修复，从而适应我们的战略发展，也适应外部环境的需求。”马庆馨总结说。
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